IT Asset Management
Réduction des coûts, meilleure satisfaction client ou plus grande capacité à s’adapter aux changements… Désormais stratégique, la gestion de biens permet, tant en termes financiers qu’opérationnels, d’optimiser l’investissement que représentent les biens directement liés aux objectifs métier de l’entreprise.
Pour atteindre une dimension réellement stratégique, la gestion des biens doit dépasser le cadre traditionnel d’un suivi administratif, comptable, réglementaire ou opérationnel (le plus souvent lié à la maintenance).
En premier lieu, les biens ne doivent plus être considérés comme des éléments individuels mais comme un ensemble d’objets interdépendants qu’il faudra hiérarchiser en fonction de leur impact sur la satisfaction du client ou sur la croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices de l’entreprise. En pratique, la gestion d’un bien peu stratégique - par exemple la réalisation d’une action de maintenance courante - ne devra pas entrer en conflit avec celle d’un équipement qui l’est davantage, comme la réparation d’une machine de production.
D’autre part, on ne peut plus désormais gérer ces objets avec un seul objectif en vue – comme l’amélioration des procédures de maintenance ou la gestion comptable - mais dans une perspective globale, qui nécessite une implication de l’ensemble de l’entreprise, de la direction générale jusqu’aux usines et aux entrepôts. Cette vaste consolidation entraîne en outre une distinction des deux types de biens (transverses ou de production) et l’intégration des différentes formes de gestion (comptable et opérationnelle).
Ainsi, une demande de budget supplémentaire pour l’achat d’un matériel, une décision d’acquisition de biens de rechange ou l’engagement de dépenses de maintenance doivent être pesés en fonction de la valeur stratégique du bien concerné. De plus, une synchronisation des procédures doit être mise en oeuvre à tous les étages de l’entreprise. Par exemple, dans l’audiovisuel, les caméras de reportage sont stratégiques, alors que les voitures des reporters pourraient être classées un peu vite hors de cette catégorie. Or, en pratique, pour qu’un reportage soit correctement réalisé, il faut à la fois que les caméras soient en ordre de marche et que les voitures soient mises à disposition au bon moment par les services concernés... Les objectifs tactiques attachés à la gestion de biens traditionnelle sont donc conservés mais s’inscrivent dans un ensemble plus vaste. En conséquence, une application de gestion de biens adaptée à la mise en oeuvre de cette vision globale doit différencier les types de biens, formaliser leurs interdépendances et fournir, à tous les niveaux de l’entreprise, les informations permettant à la direction générale, aux directions fonctionnelles et à certaines catégories d’employés de jouer un rôle actif et stratégique dans leur gestion.
Le périmètre fonctionnel de la gestion des biens
Plus on évolue vers une gestion stratégique des biens, plus son périmètre s’élargit et plus les actions qu’il s’agit d’entreprendre sont nombreuses : contrôle d’inventaire, gestion des entrées et sorties, affectations, gestion des contrats, maintenance, gestion des budgets ou encore refacturation interne. La solution déployée doit certes couvrir tous ces aspects mais elle doit également permettre de gérer leurs interactions et, en cas de conflit, fournir les informations qui permettront aux décideurs d’arbitrer.
1 - Collecte et organisation des informations
Première étape, la collecte et l’organisation des informations consiste à lister les biens en y associant toutes les informations nécessaires à leur gestion. Typiquement, cela commence par un premier inventaire. Ce travail est facilité lorsque l’outil de gestion des biens intègre un catalogue d’objets génériques et un annuaire de fournisseurs.
Chaque bien sera ainsi associé à sa catégorie, son genre, sa marque, son modèle, sa date d’entrée, son numéro de série, sa localisation ou encore ses caractéristiques techniques. Des inventaires de contrôle devront être réalisés. Les biens peuvent en outre être interdépendants.
Leur représentation dans la base doit en tenir compte. Ainsi, ils seront gérés soit de façon unitaire, soit sous la forme de configurations regroupant plusieurs biens. Par exemple, dans l’audiovisuel, un bien de type caméra comprendra un boîtier, un objectif, une batterie, un pied, une housse et des câbles. Cet équipement virtuel sera traité globalement, par exemple lors des commandes, des immobilisations ou des affectations. Une autre méthode consiste à décrire des liens entre des biens qui restent indépendants. Par exemple, pour un équipement réseau, on spécifiera les ports auxquels sont reliés des PC, des serveurs ou des périphériques.
2 - Attribution d’un poids stratégique à chaque bien
Dans la perspective d’une gestion stratégique, on attribuera à chaque bien un “poids” permettant d’évaluer son impact (ou celui de sa non-disponibilité) sur l’activité de l’entreprise. Cet impact est jugé selon des critères subjectifs exprimés par l’utilisateur (c’est la notion de sévérité) ou plus objectifs (notion de priorité). Par exemple, un serveur en panne bloque dix personnes alors qu’un PC n’en bloque qu’une. De même, l’indisponibilité d’un banc de montage est plus grave que celle d’une caméra, tandis qu’une sonde médicale est moins critique que le système qui gère un ensemble de sondes.
3 - Gestion des affectations
Parmi les informations attachées aux biens, l’affectation de certains d’entre eux aux utilisateurs, surtout si elle est provisoire, impose une gestion particulière. Il s’agit d’abord de répertorier les utilisateurs dans le cadre d’une description de l’organisation hiérarchique.
Cet effort peut s’appuyer sur un annuaire existant. Sur cette base, les mécanismes d’affectation consistent à gérer un planning dans lequel on formalisera des “contrats” passés avec les utilisateurs, contrats qui intégreront notamment la dimension refacturation. Cette gestion sous-tend également celle des retards et des non-retours, ainsi que celle des réaffectations prioritaires. Ces affectations suivront en outre des règles imposant par exemple une validation budgétaire ou technique, systématique ou pas, selon les utilisateurs et les périodes. Enfin, on pourra retracer l’historique des affectations de chaque bien.
4 - Gestion des entrées/sorties de biens
L’ensemble des processus consistant à gérer le cycle de vie des actifs est placé sous la bannière du sigle IMAC (installations, mouvements, ajouts, changements). Il s’agit concrètement de signaler toutes les entrées, sorties, mouvements et changements et d’en expliciter la cause - acquisition, panne, déménagement ou obsolescence.
5 - Gestion des contrats externes
Tous les contrats liés aux biens sont soigneusement répertoriés. Sont ainsi concernés les contrats de location, d’assurance, de garantie, de maintenance, de licence et de financement. Pour chacun d’entre eux, on décrira son coût, sa date de validité, son périmètre, son terme et ses conditions. À cela s’ajoutent aussi les contrats d’engagement de service signés avec des prestataires tiers, notamment lorsque certaines activités sont externalisées. Éventuellement, on associera la description des contrats à leurs originaux numérisés.
6 - Gestion des contrats internes et refacturation
Les contrats d’engagement de service signés avec les directions fonctionnelles spécifient par exemple des délais maximaux de réponse à un incident ou à une demande de nouveaux services. Les termes de ces contrats sont ajustés à la dimension stratégique du bien. La gestion des biens et de tous les contrats associés permet aussi de mettre en oeuvre les processus de refacturation interne auprès des différents services.
7 – Maintenance préventive et curative
Cette gestion consiste à planifier les révisions et autres contrôles (maintenance préventive) ou à gérer les procédures, éventuellement initiées par des demandes d’utilisateurs, permettant de remettre en état un matériel défaillant (maintenance curative). Elle s’appuie notamment sur la gestion des contrats de maintenance et de garantie.
8 – Gestion des demandes et des incidents
Point de départ de nombreux projets, la gestion des demandes et des incidents (liée à la maintenance curative) est placée sous la bannière du help-desk. Elle consiste d’abord à ouvrir puis gérer un “ticket” lorsqu’un utilisateur émet une demande d’équipement ou signale un problème auprès de la cellule de help-desk. Une base de connaissances permet éventuellement de le résoudre dans la foulée. Dans le cas contraire, les actions nécessaires sont déclenchées par un processus d’escalade qui peut aller jusqu’à la sollicitation de fournisseurs et prestataires. Le ticket ne sera refermé que lorsque l’utilisateur sera satisfait, ce qui devra intervenir dans un délai spécifié dans le contrat de service. Les utilisateurs pourront éventuellement suivre l’évolution de la prise en charge de leurs demandes. C’est pourquoi les modules de help-desk sont de plus en plus souvent dotés d’une interface Web.
9 - Gestion du circuit d’approvisionnement
Le circuit d’approvisionnement démarre lors de l’expression des besoins, qui s’appuie elle-même sur un catalogue et aboutit à une demande d’achat validée par les responsables budgétaires puis techniques. Ce processus est donc géré par un “workflow”. Dans l’idéal, le niveau de priorité avec lequel cette demande doit être gérée est fonction de la nature du bien concerné et, plus précisément, de son poids stratégique. Une fois la demande acceptée, le circuit d’approvisionnement se poursuit par un déstockage ou une commande (avec regroupement possible de plusieurs commandes), un devis puis une réception. Enfin, le bien est entré dans le stock ou dans le parc, avec une connexion sur les immobilisations, la refacturation et le budget.
10 - Gestion budgétaire
Qu’ils aient à répondre à une demande d’achat ou à réaliser des simulations, les responsables budgétaires doivent évaluer l’impact de l’acquisition des biens sur le budget global, sur celui du service concerné ou encore sur celui d’un projet ou d’une phase d’un projet.
11 - Gestion des stocks
La gestion des stocks consiste à répertorier l’emplacement exact de chaque bien, surtout si ces stocks sont répartis sur plusieurs sites. Il s’agit également de gérer les réapprovisionnements, ce qui peut consister à les automatiser en fonction de quantités minimales. À l’instar des degrés de priorité d’une demande, le niveau de stock le plus bas jugé acceptable sera fonction du poids stratégique du bien.
12 - Aide à la décision
Correctement alimentée, la base de données de l’outil de gestion des biens constitue une mine d’informations. Elle rassemble en effet leur description et leur historique, tant en termes d’affectation que de localisation et d’incidents subis. Son analyse permet donc de faire émerger des tendances ou d’identifier des difficultés récurrentes afin de prendre les décisions qui s’imposent.
13 – Spécificité des biens technologiques
La gestion de certains biens technologiques peut être facilitée. Dans le cas des logiciels, des outils dédiés permettent d’automatiser les opérations d’inventaire. De plus, les systèmes informatiques peuvent être administrés via le réseau, en lien avec la gestion du parc. C’est aussi le cas de nombreux équipements industriels, médicaux ou autres. Les solutions de gestion de biens permettent en effet de voir ces équipements, soit directement (c’est d’autant plus facile lorsqu’ils sont pilotés par des PC industriels), soit via des plates-formes de supervision de type HP-Openview.
